Change-Management beginnt im Hörsaal

Welche Social-Skills brauchen die Leader von Morgen? Meine These ist, dass ein reflektierter Umgang mit Macht in Führungspositionen eine der wichtigsten Anforderungen der Ausbildung ist. Eine Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung hat 2017 offenbart, dass Führungskräfte in Deutschland vor allem eines sind: männlich, deutsch und kinderlos.

Die Entscheidungen der Unternehmen werden also zum Großteil aus eben dieser Perspektive heraus gefällt und das ist in einer wesentlich vielfältigeren Gesellschaftsstruktur eine recht beschränkte Perspektive. Die Veränderbarkeit von Machtstrukturen ist also eine der größten Herausforderungen und der größtmögliche Change.

Was bedeutet Macht in Unternehmen genau? Chefs verfügen über Ressourcen (finanzielle Mittel, Mitarbeiter) und können deshalb produktive und repressive Macht ausüben. Aber natürlich können sie auch kritikfähig sein und gewinnbringende Einwände von unteren Hierarchiestufen wertschätzen. 

Wie ist es überhaupt dazu gekommen, dass Unternehmen so organisiert sind?

Ein Sinnbild hierfür ist das Organigramm. Organigramme zeigen einen linearen Fluss von der höheren Führungsebene zu den „Arbeitsbienen“ der unteren Ebene. Als das Organigramm Mitte des 18. Jahrhunderts erfunden wurde, ging es den Verantwortlichen in der Zeit der Ersten Industriellen Revolution und expandierender Eisenbahngeschäfte um mehrere Aspekte: Verantwortlichkeiten sollten aufgeteilt und Machtbefugnisse zugeteilt werden. Versäumnisse sollten auffallen, um sie korrigieren zu können. Und nicht zuletzt sollten durch Organigramme Kontrollen erleichtert werden, um Fehler und „Delinquenten“ zu erkennen.

Das Organigramm ist also Sinnbild eines starren Systems persönlicher Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht in jedem Dienstgrad. Dieses Konzept ist bis heute die Norm. Aber ist es angebracht, veraltete Ansichten aus der Ersten Industriellen Revolution für die aktuelle digitale Transformation und die Vierte Industrielle Revolution zu nutzen und damit als Grundlage ein Mindset von vor 200 Jahren zu akzeptieren?

Die schnell voranschreitende digitale Transformation bringt eine nicht aufzuhaltende Digitalisierung und immer mehr innovative Technologien mit sich. Traditionelle Strukturen sind nicht mehr opportun. Unternehmen brauchen flexiblere und innovativere Organisationsstrukturen.

Wenn also für Projektingenieur*innen oder auch Produktmanager*innen heute schon die Herausforderungen in einem Zyklus bestehen, der sich zunehmend an individualisierten Kundenwünschen orientiert und entsprechend die relevante Fähigkeit in Leistungsbündelung komplexer Prozesse besteht, dann ist es eigentlich logisch, dass die Organisationsstrukturen auch komplexer werden und somit Manager*innen fähiger werden, auf komplexere Sachverhalte zu reagieren. 

Welchen Beitrag können Universitäten leisten und wie muss die Ausbildung an den Universitäten aussehen, um zukünftige Produktmanagerinnen und Produktmanager auf diese neuen Aufgabenstellungen vorzubereiten?
 
Aus Sicht eines Lehrbeauftragten, ist es zunächst ganz normal, von scheinbar gegebenen starren Systemen Abstand zu nehmen und das, wofür das Organigramm steht, zu reflektieren und in Frage zu stellen. Das führt direkt zum Problem des Machtverlusts.

Dieses Problem findet auf zwei Ebenen statt: Erstens müssen die Chefs - meistens Männer - fähig sein, Macht abzugeben, sie zu teilen und dadurch das Unternehmen mit den Strukturen flexibler und komplexer zu machen.
Und zweitens müssen die anderen auch Macht annehmen wollen. Das erfordert ein enormes Maß an Verantwortungsfähigkeit sowie Beurteilungs- und Entscheidungsfähigkeit. Außerdem ist ein Skill-Shift notwendig, der mehr Wert auf soziale Kompetenzen und die Fähigkeit zum gegenseitigen Respekt legt, um eben das Miteinander zu stärken, anstatt voneinander abgegrenzte Tätigkeitsbereiche auszufüllen.

Produktmanagerinnen und Produktmanager der Zukunft brauchen ausreichend Verantwortung, Ressourcen und Freiraum, um selbstständig und unabhängig zu arbeiten. Für die Lehrenden an Universitäten heißt das also, einen Skill-Shift durchzufuhren. Die Herausforderungen der digitalen Transformation sind nur durch eine Veränderung der bisherigen klassischen Strukturen zu bewältigen. Die Ansage ist: Mut zum Machtverlust und Mut zur Machtübernahme!

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Autor:  Dr.-Ing. Frank Häuser ist Mitglied im Fachausschuss „Produktmanagement“ des VDI und ist dort unter anderem an der Erstellung der Richtlinie VDI 4520 beteiligt. Er ist Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Kiel für die Module „Produktmanagement für Investitionsgüter“ und „B2B Marketing“ im Masterstudiengang BWL und Wirtschaftsingenieurswesen. Er ist Leiter des Arbeitskreises Produktmanagement des VDI-Bezirksvereins Schleswig-Holstein. Sein Wissen und seine Erfahrungen zieht er zudem aus einer langjährigen Tätigkeit im Produktmanagement bei den Heidelberger Druckmaschinen.

Fachliche Ansprechpartnerin:
Dr.-Ing. Daniela Hein
VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung
Telefon: +49 211 6214-336
E-Mail: hein@vdi.de